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信息化建设中应注意哪些问题？
[1]领导重视（落实一把手工程）
领导要重视，这是显而易见的。而领导者要重视起来，首先必须要有危机意识。在当今社会，不搞好信息化建设工作，企业就可能在激烈的市场竞争中被无情地淘汰。我觉得现在不是讨论要不要搞信息化工程的时候了，而是讨论如何去搞好的问题，否则将会延误战机，等WTO缓冲期一过，再赶也来不及了，我们要抓住机遇，利用好这个缓冲期。我们必须全面提高领导者的认识，只有领导认识上去了，才能做出强有力的决策，才能果断处理出现的问题，才能全力支持并搞好企业信息化工程的建设工作。这里所说的“一把手”，是广义上的“一把手”，不仅包括企业最高层领导，还包括系统实施有关部门领导（如仓库、分公司、卖场管理人员等）。企业最高层领导负责处理重大的、关键性的问题，同时负责制定涉及到企业发展方向的规章和制度。部门领导则主要负责本部门在实施中出现的问题。部门之间的协调问题由最高层领导解决。
[2]转变管理观念
有些企业投入了大量的人力、物力、财力，用很长的时间建立了自己的管理信息系统、或引进MRPII、JIT、LP、AM、CIMS、ERP等。但他们的管理思想、管理体制仍停留在原来的水平，致使新系统发挥不了应有的作用，达不到应有的效益。企业信息化工程建设能否取得成功，除了相关的技术因素之外，更大的因素将取决于能不能将先进的管理理念同企业的具体实际良好结合，"企业信息化建设以其说是技术问题还不如说是管理问题"[3]。管理的不科学、流程的随意性、“人治”与“法制”的混淆，是国内企业的通病，如何运用良好的时机，整合企业的管理，不是某一个或几个信息集成商所能解决的。
我们必须认识到，管理软件只是一种手段，一种工具，它为我们实施提供了必要的技术支持和工作平台。过分夸大计算机的作用是不对的，它其实是很笨的，需要人发出相应的指令，由人来执行的。我们知道，JIT、MRPII等本身是一种哲理，而不只是简单的一套计算机系统。“三分技术，七分管理”，它恰当地说明了计算机与管理在企业信息化建设中的作用和地位。先进的技术要有先进的管理来保证。在新系统建立运行时，配套的工作准则、管理制度和有关规程要随之健全并强制执行。该企业负责人提出的企业信息化工程要解决的问题主要是二个，非常有道理：一个是要解决信息问题，主要是从技术上保证数据的完整、及时、准确；一个是解决控制问题，主要是从组织上、从管理制度上予以保证和支持。管理和技术是推动整个现代社会前进的两大巨轮，只要抓住了这两个关键点，还有什么问题不能解决？
[3]必须进行业务流程重组
在我国企业信息化建设的过程中，曾经有过一种错误的做法，那就是软件的设计只是将企业的现有管理流程计算机化，是“现行系统的简单翻版”。然而，作为一种信息技术，一个真正好的信息系统，不仅要使旧的活动做得更好，而且要突破原有的一些默认和规定，创造出一种全新的工作方法，使企业的管理模式与国际惯例接轨。这就要求企业在实施新系统之前先进行业务流程重组。
Alfred Chandler Jr.早在60年代就提出：“组织结构与企业的发展战略是紧密相关的，企业的组织结构服从于发展战略。”新系统不能是“现行系统的翻版”。我们要在分析和开发新系统之前，打破原先根据分工理论而按职能划分进行管理的方式，使其转变为“以业务流程为中心”来重新组合流程，通过对企业的运作方式做根本性的重新思考和再设计，使得企业经营在成本、质量、服务、速度（TQCS）等关键性指标上取得显著的改进。而注重企业流程再造的根本性、彻底性和显著性，以及着眼于企业流程的重新设计，便成为企业业务重组成功与否的关键。总之，我们应针对业务流程重组后的系统再开发新系统。具体步骤可参照如下：
a．观念准备
注重基本原理的培训工作，同时应对企业职工进行合作精神、进取精神的培养；
b．优化关键经营过程
组织企业职工学习ISO9000工作任务指导书，结合系统开发的软件流程，寻找本企业关键生产经营过程与同类企业及市场的差距，进行业务流程的优化再设计；
c．完善组织与管理
优化业务流程之后，根据系统实施要求，弱化、淡化不直接创造附加价值的部分（如亏损的分公司、卖场该转的就转、该关的就坚决关掉），结合企业和市场要求完善组织机构并使人员到位，使BPR后的企业组织与管理同新的业务流程配套。
[4]强化项目管理
信息化工程的实施是一项复杂的系统工程，是一个长时间、高投资、高风险的过程，必须在软件供应商或软件开发人员的指导下，制定周密的实施计划，指派得力的项目负责人，建立完善有效的实施组织，制定运行管理的一整套规章制度，进行有效地计划、调度、指挥使整个系统按部就班，有条不紊地进行。
确实领会“整体规划、分步实施、效益驱动”： 整体规划是系统的“整体”，是系统的“整体规划”，是实现整个系统的“技术途径”，总体规划一般不承担具体的项目设计，是整个系统研制工作中不可缺少的技术总纲。在具体实施过程中，要从简单技术入手，迅速向广度和深度发展。在应用的基础上启发更广泛、更深入的需求，同时通过效益驱动可以树立企业建设信息化的信心，减少企业一次投入过多，负担过重而带来不必要的风险，分步实施同时可以紧跟信息技术发展的前沿。
[5]准确及时地收集、整理数据
数据是信息化工程的基础，数据经过加工处理成为信息才能支持企业作出科学的决策。人们常说：“三分技术，七分管理，十二分数据”，就是这个道理。数据是否完整、准确、及时，直接关系到系统实施的成败。收集数据并不难，因为一个企业的内部、外部数据可谓成千上万，但关键是如何收集、整理得到有效的数据。如果收集到的数据本身不正确或已过时，即使加工处理地过程再正确，输出的信息也是错误的信息，只会对企业决策起误导作用，这也正是很多企业信息系统建设失败的原因之一。这个过程在我们信息领域有个很形象的专有名词，叫GIGO（Garbage
in garbage out，即垃圾进垃圾出）。我们必须从全局、从整体出发，系统地掌握企业的信息流向，有针对性地开展信息的收集、整理工作，这也是我们下一步要做的主要工作，抓好数据的源头工作。
但在这个过程中我们要注意一点，不要一味地追求数据100%准确，否则为了搞准只占我们销售额最后百分之几的数据，很有可能要花去我们百分之几百的努力，控制成本将会大幅上升，得不偿失。我们要遵循2/8定律这一客观规律，有针对性地抓住主要矛盾，也采用ABC分类管理的思想，抓住了大型卖场、专营卖场店等，就抓住了大头，企业前进的方向就不会变。
[6]搞好培训工作
企业信息化建设是一个多学科、多领域、知识密集性的高科技领域，特别是相关知识的更新快，新理论、新概念、新方法、新工具层出不穷，因此在人才的培训上要注意分层进行培训，形成企业信息化建设的人才梯队，这既是企业发展的需要，也是信息系统成功的保证。从企业的高层领导到基层具体操作人员，都要经过基础知识培训，都要经过不同内容、不同深度的培训——包括现代管理知识、计算机软硬件、信息技术等。只有管理素质、技术素质提高了，才能真正用好系统。此外企业还要建立合理的、切实可行的政策激励技术骨干、留住人才。
[7]选择合适的软件和合作伙伴
现代化企业必须有现代化的管理，而要实现现代化的管理，须借助于现代化的工具。计算机、网络、通讯及相关技术的迅速发展，使我们的企业走向现代化成为可能。我们即可以自己组织力量或和科研单位联合开发自己的系统，也可以去购买软件。现在市场上商品化的管理软件有很多，但功能上有一定的差异，而且每套软件都有其比较突出的一面。我们首先应当企业自己的现状和发展计划，并确定好当前需求和将来需求的关系，并依此确立好软件选择的指标评价体系，如功能（适用性、可操作性等）、软件技术水平（包括软件内部集成水平、软硬件平台特点、先进性、安全性、开放性等）、实施服务质量（二次开发要求、实施顾问水平等）、供应商态度（签约用户反映、版本升级情况等）、投入产出效益（综合投资费用、内部收益率IRR、动态投资回收期等）。
若是购买软件必须要结合企业实际情况进行二次开发，因为企业所处的行业及历史背景各不相同，企业的运作模式即使有雷同，但企业在信息化建设过程中的需求是互异的，需要"量身定制"，要具体情况具体分析。任何一套管理软件都不可能是完全通用的，要量体裁衣实施二次开发，才能取得较好的效果。如果借助外部力量，在企业信息化建设过程中，摆正企业与信息集成商之间的关系非常关键，企业一定要明白，企业的信息化建设不可能由信息集成商独立完成，企业信息化建设�"主角"是企业本身，而信息集成商仅仅是"配角"的身份，信息集成商因该放在咨询、顾问和具体实施的地位。摆正了关系，才能更好的进行合作，将双方的优势集中，实现"专业人做专业事"。
企业信息化建设是一个系统工程，企业要树立技术先导、软件跟上，实施、培训和服务并重的整体规划，同时企业要树立，信息化建设过程中的服务是要企业进行投入的，根据成功实施的案例来看，无疑都是企业在注重选型的同时，更加注重的是最终实施效果。
[8]以人为本
我们在信息化工程建设过程中一定要注意以人为本，要理解人，尊重人，激发人的积极性和创造性，挖掘人的潜能，充分发挥人的睿智和才干，以取得最好的工作绩效。注重情感管理，以塑造良好的人际关系；注重民主管理，提高企业职工的参与意识；注重自主管理，最大限度地调动人的主动性和积极性；注重人才管理，充分利用人力资源；增加人力资本，提高企业职工的素质；注重文化管理，建设企业文化，培养企业精神等。
不论在信息化工程的启动过程还是在运行阶段，要形成人人关心信息化工程的建设，人人利用信息化工程提供的信息和数据处理能力为生产服务，并在应用中不断丰富和完善系统的功能，信息化工程才能真正成为我们的得力工具和助手。
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